Ante la necesidad de cubrir
una vacante o proveer un nuevo puesto, gerentes y responsables
de selección en las empresas suelen plantearse inicialmente
hasta qué punto conviene pensar en alguien de la plantilla y
promocionarle o bien pasar directamente a ofertar el cargo al
exterior. Naturalmente, esto no deja de ser un dilema un tanto
artificial. Buscar primero en casa es, en la mayoría de las
empresas, el expediente más utilizado; y si no se encuentra
lo que se desea, se sale al mercado de trabajo a buscar.
Sin embargo, más allá
de la lógica de la gestión, el sentido común y la cultura
de la empresa, las tendencias más recientes en selección y
política de recursos humanos parecen ser la de favorecer, de
manera preferente, la búsqueda y promoción internas. Según
informaba recientemente el suplemento de "Negocios"
del diario El País, sobre una muestra de cien empresas, en
2002 un 16,2 por ciento de las vacantes se cubrieron con
promoción interna, y un año después esta cifra había
subido al 25 por ciento.
Los últimos sondeos e
informes parecen señalar que, en términos globales, acudir a
los recursos humanos propios es beneficioso. Un estudio del
Workforce Journal de 2001 establecía que las empresas con
mayor rendimiento corporativo tenían mejores prácticas en
recursos humanos, y entre éstas se encontraba la promoción
interna para cubrir las vacantes.
Por otra parte, las
empresas del índice internacional Fortune 500 con mayor
EBITDA cubrían algo más del 60 por ciento de sus vacantes
con promociones internas, mientras que las empresas del
ranking con menor EBITDA se quedaban en el 30 por ciento.
Para los gestores que
son firmes partidarios de premiar y extender la promoción
interna, las ventajas son evidentes. Significa, aseguran
quienes la practican, un tremendo estímulo para la plantilla,
que ve la posibilidad de hacer carrera dentro de la compañía;
a la empresa le supone un ahorro de costes en la selección y
le permite además retener el talento.
Otra ventaja de la
promoción interna radica en una mayor garantía a la hora de
asegurar la capacidad de los profesionales de adaptarse
culturalmente a la organización. Es sabido que hay personas
muy válidas pero que funcionan bien en unas compañías y en
otras no tanto; con la promoción, el riesgo de este factor se
minimiza.
Pero hay otros gestores
y expertos que no ven tan claro ni tan necesario este énfasis
en buscar preferentemente en la cantera propia. Y justifican
esta posición diciendo que, en determinadas (o muchas)
ocasiones, es bueno que lleguen aires nuevos a la compañía;
y que un exceso de promoción interna puede generar cierta
endogamia.
Se argumenta asimismo
que para poder innovar, algo que tanto hace falta en la
empresa media española, es mejor recurrir a fichajes nuevos y
de fuera. Y surgen también otra clase de problemas cuando se
registra un exceso de promoción, pues no faltarán ocasiones
en las que un jefe ponga trabas para que uno de sus empleados
logre éxito, ascienda y deje de estar a su cargo. En otras
ocasiones, hay que contar con que serán los excompañeros del
promocionado quienes contribuyan a enrarecer el ambiente.
Por último, se hace
referencia a una cuestión básica en todas aquellas
organizaciones que alientan una política de promoción
interna: la correcta gestión que ello implica. Para cubrir
con el personal de la compañía las vacantes libres es
necesario conocer al personal; planificar la carrera de los
empleados exige un atento seguimiento y conocimiento de su
potencial de evolución, su motivación, sus competencias,
etc. Para ello hacen falta voluntad y medios, y todavía
muchas empresas ven en el departamento de recursos humanos
algo meramente administrativo, por lo que no han desarrollado
las potencialidades y requisitos que implica una política de
maximización estratégica del capital humano de la organización.
Excmo.
Colegio
Of. de Graduados Sociales de Alicante