| |
| Equipos:
cómo tener un grupo de alto rendimiento |
 |
| Para
tener un equipo de trabajo de alto rendimiento es fundamental
fijar un objetivo común, asignar claramente las tareas y
responsabilidades y generar un ambiente de confianza. |
|
Dos trozos de madera unidos pueden
aguantar más peso que el que sostienen ambos por separado. Según
Juan Mateo, consejero delegado de la consultora Make a Team,
pasa lo mismo en las empresas: "El resultado de un trabajo
realizado en equipo es superior a la suma de los esfuerzos
individuales de los profesionales. Por eso, es importante que
los jefes aprendan a dirigir sus equipos".
Lo primero es fijar un objetivo común que dé identidad al
grupo. "Hay que definir muy bien la misión para que tengan
muy claro cuál es la meta que se persigue, para qué trabajan y
qué aportan al resto de la organización", explica Emma de
Llanos, directora del departamento de recursos humanos de la
Escuela de Alta Dirección y Administración (EADA). "No
hacer esto, que es bastante sencillo, a la larga suele traer
problemas", añade. El siguiente paso es organizar el
equipo mediante una clara asunción de tareas y
responsabilidades. "Cada miembro debe conocer sus
objetivos, su interrelación con los de sus compañeros y cuál
va a ser su contribución a la misión del grupo", resalta
De Llanos.
A partir de aquí, el jefe tiene que hacer una evaluación
continua y dar feedback de cómo se
está trabajando. "Si se le pone fecha, es que se está
haciendo mal. Un buen entrenador conoce en todo momento las
sensaciones de su gente. La comunicación tiene que ser
constante", dice Mateo. Sin embargo, no se puede decir que
un equipo es de alto rendimiento si sus resultados no lo
demuestran. Por eso, es necesario establecer unos indicadores de
gestión que permitan medir la eficacia del trabajo.
Generar confianza
Uno de los aspectos más difíciles a la hora de gestionarlo es
conseguir que se comprometan y que se involucren al cien por
cien con el proyecto. Mateo explica que "en el mundo del
deporte hay algunos técnicamente muy buenos que no se
entusiasman y no consiguen buenos resultados". Que el jefe
genere un ambiente de confianza es imprescindible para que los
profesionales sean capaces de asumir riesgos en sus decisiones y
en sus iniciativas. "El responsable del grupo tiene que
darle la misma importancia al aspecto humano de sus
colaboradores que al técnico. Así trabajarán más a gusto y
eso repercutirá en la cuenta de resultados", señala
Mateo.
Conseguir los objetivos con un estilo de dirección basado en el
ordeno y mando también es posible, aunque Juan Ramón García,
director de proyectos de Actúa, destaca que "un buen
ambiente marca la diferencia entre un resultado normal y uno
excepcional. Si no hay confianza, al final, los empleados se
limitan a hacer lo justo". La mayor dificultad radica en
que ésta no se puede mandar o exigir, sino que "es algo
que se tiene que trabajar poco a poco para poder sacar el máximo
potencial del colaborador", explica De Llanos.
La complementariedad de los miembros es una de sus armas más
importantes del equipo. Según García, "cuanto más
heterogéneo, más riqueza de conocimientos y
experiencias". Sin embargo, el líder debe solucionar los
problemas que genera la diversidad y la interdependencia de
tareas. "Aquí, la equidad juega un papel fundamental,
porque se suele acabar abusando de los miembros que siempre
responden y estos, al final, se queman", destaca De Llano.
En este aspecto, la recompensa juega un papel muy importante.
"Pero hay que hacerlo bien, porque si se premia
indiscriminadamente pierde valor", dice García.
Respecto a la motivación del grupo, los expertos destacan que
lo primero que hay que hacer es centrarse en lo que desmotiva.
"Trabajar en red aumenta la
eficiencia"
Carolina Caparrós, directora de recursos humanos de Sun
Microsystems Ibérica, forma parte de un equipo que trabaja en
red a nivel mundial. "Este sistema reduce la espontaneidad
y obliga a los miembros a ser más rigurosos y organizados.
Antes de cada reunión virtual, se establece una agenda con los
temas que se van a tratar y se envía por correo electrónico la
documentación que se va a utilizar", señala Caparrós.
"De esta forma, se centran mucho los objetivos y no se
pierde tiempo. Así, la eficiencia y la productividad del equipo
es mayor", añade.
Respecto a las intervenciones, destaca que "aumenta el
grado de participación de todos los miembros del equipo y se
evita que algunos monopolicen la conversación como ocurre a
menudo en las reuniones presenciales". Aunque en Sun
Microsystems utilizan un buscador de personas -permite ver la
fotografía y la información de los 35.000 empleados de la
multinacional- para conocerse mejor, organizan encuentros físicos
cada tres o seis meses. "Estas reuniones se centran más en
conocer a los miembros del equipo que a lo estrictamente
profesional", añade. Aunque reconoce que trabajar en red
cuesta al principio, señala que "este sistema permite que
valoren tu trabajo por los resultados obtenidos". |
Juan Fajardo
/ Madrid.- Extraído de www.expansionyempleo.com |
|
|
|
|
|
|
|
 |
|
Excmo.
Colegio
Of. de Graduados Sociales de Alicante