Las dos premisas básicas de la dirección de empresas son, por un lado, hacer un seguimiento continuo de los gustos de los clientes hasta llegar a conocer el mercado en sus menores detalles para así poder contestar a la pregunta ¿qué desea el cliente?; y, por otro lado, una vez que ya se sabe qué desea el cliente, se debe hacer un análisis de todos los recursos de que dispone la organización (tecnológicos, financieros y, sobre todo, humanos), de tal manera que, en cada momento, se disponga de la estructura de empresa más idónea para lograr el objetivo primero: la satisfacción de los clientes.

En la figura 1 se plasman estas dos ideas fundamentales en la gestión actual de los negocios: cambio permanente en el entorno y, como consecuencia, flexibilidad en los recursos empleados por la empresa. Las alteraciones en el entorno se manifiestan en:

• Las modificaciones tan rápidas que se dan en las necesidades de los clientes, ya que éstos exigen nuevas prestaciones de los productos y nuevos servicios, todo ello con un alto grado de calidad. La misión principal de la empresa consiste, por lo tanto, en saber qué es lo que quieren los clientes.

• Las transformaciones de la competencia global. Y no nos referimos solamente a la globalización de los mercados, que ya de por sí es muy importante en el cambio del entorno, sino también a la diversificación de productos que provoca la entrada en un sector de actividad determinado de empresas procedentes en principio de otro sector. Estas dos circunstancias producen un incremento muy importante en la competitividad.

° Los ciclos de vida tan cortos que tienen hoy en día los productos, quizás como consecuencia de los cambios tan rápidos que se producen en la demanda. Esto se traduce en una nueva manera de gestionar la producción en la que predomina la variabilidad de los productos, pues las empresas deben renovar su gama en plazos muy cortos de tiempo. Por lo tanto, los procesos productivos tienen que ser muy flexibles para poder adaptarse a esa nueva manera de producir, basada en series muy pequeñas, en la que juegan un papel muy importante la gestión de la calidad total, el just-in-time, etc.

Estas características definen la situación del entorno actual, al que deben enfrentarse las empresas. Son como las reglas del juego en que participan las empresas; por eso éstas deben conocerlas muy bien para ser capaces de lograr sus objetivos. Pues bien, la respuesta que hoy deben dar las empresas a la situación tan cambiante del entorno, estará basada en la flexibilidad de su organización. Si el entorno perdió la estabilidad, las empresas tienen que adaptarse abandonando sus rigideces y sus pesadas estructuras, para sustituirlas por organizaciones que les permitan sobrevivir en un mundo muy diferente. Para ello, recurrirán a incrementar el grado de flexibilidad en sus recursos y también a organizar esos recursos de forma que respondan más rápidamente a lo que demandan los mercados, en especial los recursos humanos, para los que se establecerán organizaciones más planas que aporten más agilidad a las decisiones.

En esta situación la supervivencia se convierte en el fin último de la empresa; se trata ante todo de permanecer en el mercado en el largo plazo. Por lo tanto, la primera condición que debe cumplir una empresa para alcanzar el éxito es la subsistencia, para lo cual debe ser capaz de adaptarse a lo largo del tiempo a los diversos cambios que se van produciendo en el entorno. La gestión de los negocios se convierte así en la gestión del cambio. Por eso la dirección de la empresa tiene que estar permanentemente atenta a lo que sucede a su alrededor, captar las señales y, después de su análisis, responder de forma rápida.

Es precisamente ahí donde surge la necesidad del control de gestión, ya que a través de esta herramienta las empresas serán capaces de enfrentarse con éxito a las situaciones tan turbulentas que dominan los mercados actuales. El objetivo último del sistema de control no es otro que conocer en todo momento cómo va el negocio, controlar el negocio. Una empresa que sabe cómo le fue ayer en su actividad está controlando la gestión de sus negocios, pues si ese conocimiento de la situación le dice que alguna o algunas de las variables de gestión no se desarrollan de acuerdo con el plan previsto, puede tomar medidas correctoras al instante y enmendar la situación.

Necesidad del control de gestión

En el desarrollo de la actividad de todas las organizaciones, en general, y de las empresas, en particular, aparecen imperfecciones que interrumpen y perjudican la consecución de los fines para los que fueron creadas. Es prácticamente imposible que los hechos respondan permanentemente a las expectativas que esas organizaciones pusieron en sus operaciones; antes al contrario, lo normal es que, con cierta frecuencia, las organizaciones se enfrenten a situaciones imprevistas, tareas mal ejecutadas, incapacidades para resolver determinados acontecimientos, etc., en definitiva, sucesos que no permiten avanzar en el camino del logro de sus objetivos.

Es entonces cuando la dirección de esas organizaciones debe analizar la situación creada por esas disfunciones para corregir las causas que dieron lugar a esos resultados no queridos, y enmendar, dentro de lo posible, las consecuencias de esas imperfecciones, de tal manera que puedan mantenerse las metas que se fijaron en su momento las organizaciones. De esta manera la empresa tendrá realmente el control de la situación de forma permanente y estará en condiciones de tomar las decisiones oportunas ante cada eventualidad.

Ésa es, en pocas palabras, la razón de ser del control de gestión dentro de cualquier organización, es decir, detectar de forma precisa y oportuna las deficiencias que surjan en el desarrollo de las actividades, y, al mismo tiempo, poner en marcha de inmediato las medidas correctoras con el fin de alcanzar los resultados previstos. El control de gestión es, por así decirlo, el supervisor de los movimientos de la organización, aquel que va a hacer saltar la alarma cuando verifique que las realidades no se corresponden con el programa establecido. Así podemos establecer un primer concepto de control como supervisión o seguimiento de los hechos; digamos que es el medio para conocer la situación.

Un segundo concepto de control hace referencia al dominio de esa situación; así, tendremos el control de la situación cuando tengamos el dominio de la misma. Por lo tanto, el control de gestión se puede entender como un medio y, también, como un fin; en el primer caso hablaremos del conjunto de herramientas necesarias para saber cómo se están haciendo las cosas dentro de la empresa, y en el segundo caso estaremos pensando en una función de carácter global en manos de la dirección de la empresa que le dará el dominio de la situación y, entonces, le permitirá implantar las medidas correctoras oportunas.

Decíamos, además, que el objetivo último de la función de control consiste en asumir el fin de alcanzar los resultados previstos. Es precisamente ese objetivo de asegurar los resultados lo que provoca la intervención del control de gestión desde el primer momento en que empiezan a realizarse las operaciones, ya sean de diseño de producto, fabricación, venta, etc. Sin embargo, y de acuerdo con lo comentado hasta ahora, se entenderá que previamente habrán de desarrollarse los planes de la empresa tanto a largo como a corto plazo, aquellos documentos que recogen los fines que la empresa pretende alcanzar en el plazo de tres/cinco años y los resultados para el próximo ejercicio. En una palabra, antes del control debe existir la planificación, que resume, en definitiva, el conjunto de objetivos que van a ser objeto del control. Pero además, es posible que la misma función de control proponga modificar la planificación fijada ex-ante, por considerar que no es la adecuada para la nueva situación. Entonces, el control puede, de hecho, determinar la planificación de la empresa. En fin, que más que de dos funciones independientes, planificación y la de control, deberíamos hablar de una macrofunción que engloba a esas dos: la función de planificación y control. Así, en la figura 1 se puede observar cómo la relación entre estas dos funciones se establece en doble sentido, para indicar precisamente esa dependencia mutua.

Podemos distinguir dos grandes áreas de trabajo dentro de la función de control: la estratégica o de largo plazo y la operativa o de corto plazo. En un caso nos referimos al control estratégico, y en el otro al control operativo. El objetivo del primero es el seguimiento de la estrategia y de las variables y planes estratégicos, y el segundo se fija en las variables y planes operativos. Ahora bien, el ámbito que abarca la función de control tiene que comprender tanto el control estratégico como el control operativo. Por eso se tendrá el control de la situación cuando se supervisen y dominen, además de los planes operativos, las variables estratégicas. No se puede abandonar, como se hace en algunas empresas únicamente interesadas en el día a día, el campo del control estratégico para centrarse únicamente en el control operativo, porque entonces la dirección de la empresa estará perdiendo oportunidades de mejora de cara al futuro.

Por otro lado, es interesante destacar que el control es consustancial al funcionamiento de cualquier organización, ya que no se concibe la actividad de ninguna organización sin la existencia de la función de control. De lo contrario, reinaría en ella el descontrol, o lo que es lo mismo, el desconocimiento de la situación en la que se encuentra esa organización. Se puede pensar tanto en una empresa como en un hospital, una asociación cultural, un club deportivo, o en cualquier otro tipo de organización; en todas ellas se hace imprescindible saber si se están alcanzando los objetivos previstos, que en cada caso serán de diferente contenido, pero cuya consecución es fundamental para que la organización salga adelante. En definitiva, el control de gestión es una fase fundamental del proceso de dirección, sin la cual no es posible garantizar la consecución de los fines por parte de las organizaciones.

Pero, además, en la situación reinante en los mercados actuales, en la que predomina la inestabilidad y el cambio permanente, es ineludible la implantación de un sistema de control completamente diferente a los existentes en los mercados estables, en los que prevalecía el presupuesto casi como único instrumento de control. La gestión actual de las empresas precisa un sistema de control más global, que preste atención a cada uno de los procesos que se desarrollan en el ámbito de su actividad; entonces ya no es suficiente controlar los presupuestos y los costes como ocurría en situaciones más estables. Por el contrario, en los entornos tan dinámicos en que nos movemos eso por sí solo se queda muy incompleto; hace falta seguir la evolución de todas las variables de gestión de la empresa, en realidad de toda la organización, ya que todo debe funcionar a la perfección. Se puede decir que hoy debe haber más control, o mejor aún, otro tipo de control. Es la situación del entorno la que exige otro sistema de control.

Lo que nunca puede llegar a ser el control de gestión es un fin en sí mismo. El control es una herramienta imprescindible en manos de la dirección que debe ayudar a ésta en el logro de los resultados, pero nunca se debe caer en el error de hacer del control una especie de vigilancia o inspección de las personas. Al contrario, la función de control tiene como misión el seguimiento de los procesos y de las tareas ejecutadas por las personas pero contando siempre con la implicación de esas personas en el proyecto de la organización. En otro caso, generará rechazo desde el momento de su implantación.

Tampoco se puede equiparar control de gestión a control interno o auditoría interna. La finalidad de estas herramientas es diferente a la del control de gestión, ya que su misión consiste en verificar que determinados procesos, generalmente de tipo administrativo y financiero, se desarrollan adecuadamente, y nada más. Algo parecido ocurre con el control de calidad, cuya misión reside en comprobar que el producto o servicio que presta la empresa cumple con los mínimos de calidad exigidos a ese producto o servicio. La contabilidad de costes en sus distintas versiones (ABC...) se utiliza a veces como sinónimo de control de gestión, quizás porque en los mercados más estables de otras épocas lo fundamental era vigilar los costes de producción, ya que el mercado era algo así como una constante dentro del modelo de cuenta de resultados; en aquella situación la mejora de la rentabilidad dependía casi en exclusiva de la disminución de los costes. Sin embargo, el control de gestión es mucho más que la contabilidad analítica, que el control de calidad y que el control interno. Éstas son herramientas utilizadas por unas determinadas áreas de la empresa pero siempre al servicio del control de gestión, que tiene una visión global del negocio.

Para ser competitivas, las empresas necesitan saber, de manera perentoria, cómo van las cosas en cada momento, para lo cual es necesaria una labor de seguimiento de las actuaciones de la empresa. El control de gestión avisa a la dirección de la empresa cuando las variables fundamentales de la gestión no están alcanzando los valores previstos en el plan de empresa. Entonces la dirección debe analizar las causas de lo que está sucediendo para implantar las medidas correctoras que corrijan la situación. Ésta es precisamente la finalidad del control de gestión: corregir la situación para volver a la senda del plan de la empresa. Por eso hablamos de control de gestión como control de la situación.

El sistema de información como apoyo a la gestión

A este nuevo modelo de gestión empresarial que estamos comentando se refería Pedro Ballvé, director general de Campofrío, en la Revista de Economía editada por el Consejo General de Colegios de Economistas, cuando decía:

Al final, ¿qué es lo que hacemos nosotros desde que entramos en el despacho hasta que salimos? Yo no estoy en la máquina, estoy aquí procesando información, y en función de ella tomo decisiones. Dependiendo de que esa información sea buena o no, que sea a tiempo real o no, pueden variar las posibilidades en ciento ochenta grados. La evolución y los cambios son tan rápidos que es necesario tener una muy buena información. De la forma en que esa información se gestione y se aplique dependerá mucho la calidad de las decisiones. Es necesario, por ejemplo, saber cada semana cuál es la cuenta de resultados de tu negocio. No se puede esperar un mes para conocer el balance, porque cuando te lleguen esos datos se habrán producido ya dos o tres cambios de situación. Ahí hace falta hacer un gran esfuerzo por parte de la empresa española. Los europeos, los americanos, gestionan la información más ágilmente, con mejores medios.

Este párrafo resume de forma clara, a mi modo de ver, cómo debe hacerse la dirección de empresas en los mercados actuales: disponer de un sistema de información que apoye el funcionamiento del control de gestión, ya que éste requiere información para marcar objetivos, para medir los hechos y para decidir qué medidas correctoras se van a implantar.

En primer lugar, es necesario destacar el papel fundamental que la información desempeña en la gestión de los negocios, ya que se trata ante todo de tomar decisiones de forma continua para responder de manera urgente a las situaciones tan cambiantes que se presentan en los mercados. Para asumir el menor riesgo en esas decisiones, los directivos tienen como misión principal la de procesar toda la información que está a su alcance.

Las decisiones que toman las empresas se refieren tanto a la planificación y organización del negocio como a las actuaciones de gestión diaria que se presentan en el desarrollo de la actividad. Tanto en uno como en otro caso, esas decisiones requieren previamente un acopio de información, que será más sistemática y con predominio de la información externa en el primer caso, y más informal con información externa e interna en el segundo caso. Al mismo tiempo, al enfrentar los objetivos de las variables contenidas en los planes a largo plazo y a corto plazo con la medida de los hechos reales, la empresa va a disponer de una información de las desviaciones habidas en la ejecución de los planes. En definitiva, en la gestión de la empresa debe existir siempre la información necesaria para afrontar las distintas decisiones, información que será muy diversa y estará siempre disponible en el momento oportuno.

Esta reflexión se muestra en la figura 1: el sistema de información de la empresa tiene como misión conectar a ésta con su entorno para que pueda enterarse de lo que pasa a su alrededor; a través de la información recibida del exterior y de la que genera la propia organización, y en función de los recursos disponibles, se tomarán las decisiones tanto de planificación, largo plazo, como de gestión, corto plazo, que luego serán objeto de seguimiento por parte del sistema de control.

Desde el punto de vista de la gestión, el objetivo de la dirección de la empresa debe consistir en conocer en todo momento cómo va el negocio. En muchos casos es fundamental acortar el plazo de una semana que proponía Pedro Ballvé para conocer los resultados con el fin de conseguir dar respuesta a la pregunta ¿qué sucedió ayer?; es decir, ayer cómo nos fue el negocio, cuáles fueron los resultados de ayer. Y, por supuesto, en esa contestación habría que incluir toda clase de resultados, de tal forma que tengamos una fotografía real de lo que está sucediendo en nuestra empresa cada día: la cifra de ventas y márgenes, los stocks de producto y de materia prima, los impagados, la captación de nuevos clientes, las reclamaciones, incluso los incidentes como averías de las máquinas, huelga de transportes, etc. En definitiva, toda aquella información necesaria para gestionar la empresa, para tomar decisiones con la mayor rapidez.

Esta necesidad de saber al instante cómo va el negocio no es potestativa de las grandes empresas; también es una necesidad para las pequeñas empresas, que deberán disponer de la información imprescindible para saber si van en el buen camino. Quizás los sistemas de información sean más rudimentarios y no permitan alcanzar ese objetivo de informar diariamente de la situación global de la empresa, pero, en todo caso, se puede sustituir ese objetivo por otro u otros más elementales, también de periodicidad diaria, o semanal en algún caso, que ofrezcan luz suficiente como para conocer cómo se están haciendo las cosas. Un ejemplo de esto podría ser la elaboración de un informe diario de los pedidos recibidos a lo largo del día anterior. Acaso no requiera un gran esfuerzo ­simplemente registrar los pedidos y valorarlos en unidades físicas y monetarias­, y ya con eso la dirección de la empresa se hace una idea muy aproximada de cómo va el negocio a través de la evolución de los pedidos; éste puede ser un buen índice de la marcha del negocio.

Quiere esto decir que cada empresa, en función de su tamaño, estructura, sector de actividad, etc., deberá diseñar el sistema de información que se adapte a sus necesidades para a través de él saber cómo va su negocio. Siempre será mejor disponer de un sistema de información aunque sea muy sencillo, pero que informe de esa o esas pocas variables fundamentales del negocio, que de otro muy sofisticado pero que a la hora de la verdad no nos ofrezca seguridad en los informes que elabora. Lo fundamental es disponer de información fiable en el momento oportuno sobre pocas variables antes que de grandes cantidades de datos con poca o nula fiabilidad, o con grandes retrasos. Todas las empresas independientemente de sus características necesitan "su sistema de información"; de otra manera su gestión no podrá ser eficaz.

Es importante subrayar cómo en los mercados actuales la dirección de empresas se basa fundamentalmente en la gestión de la información, frente a la gestión de la producción que predominaba en otras épocas, en las que los mercados eran mucho más estables, por lo que la toma de decisiones no requería la urgencia de hoy en día. Esta necesidad de información para la gestión cuenta con el extraordinario apoyo que prestan las modernas tecnologías de la información, ya que sin su colaboración sería impensable agilizar, como se hace, la toma de decisiones. Las actuales tecnologías permiten tener conectada a toda la empresa en una gran red de información que está recibiendo de forma permanente datos y más datos, tanto de carácter interno como externo, que el sistema transforma en información a la que tienen acceso las personas encargadas de la toma de decisiones.

Sistema de control y resultados

La volatilidad de los mercados exige a la dirección de la empresa el control sobre sus resultados de forma permanente. Debe saber cómo lo está haciendo en el día a día, para lo cual debe establecer un proceso continuo de toma de decisiones y medida de resultados, y, a continuación, determinar si es necesario implantar las medidas correctoras adecuadas. En última instancia, la finalidad del control de gestión consiste en asegurar la consecución de resultados.

El fin básico de toda actividad económica consiste en lograr el mejor aprovechamiento de los recursos disponibles. Así, las empresas tratan de conseguir los resultados que supongan la mayor rentabilidad para el accionista, ya sea a través de un incremento en el valor de las acciones, ya en forma de dividendos, pues los inversores buscan en la empresa la obtención de una plusvalía para sus ahorros. En las asociaciones sin fines de lucro de carácter público (hospitales, universidades, etc.) o privado (asociaciones deportivas, culturales, etc.) no se pretende tanto la búsqueda de una rentabilidad financiera como alcanzar otra serie de fines de tipo social para los ciudadanos o asociados: mejora del servicio, nuevas prestaciones, etc.

En ambos casos, en apariencia tan distintos, existe un elemento común que preside toda la actividad económica desde el origen de los tiempos: la consecución de beneficios. Dentro de las empresas el objetivo último es la obtención de beneficios al menos en el largo plazo, de tal manera que con ellos puedan retribuir al accionista y además conserven en la empresa una parte para inversiones en nuevos proyectos. En este sentido, la gestión y el control tienen como finalidad ayudar a las empresas en el logro de ese objetivo.

La gestión empresarial se convierte, de esta manera, en una necesidad básica para que la empresa alcance el éxito en el desarrollo de su actividad. Sin una buena administración de los medios económicos va a ser muy difícil que las empresas puedan ser competitivas. Podrán aguantar algunos años el tirón de la competencia, subsistir al amparo de algún producto o mercado, pero en el medio o largo plazo se impondrán aquellas empresas que lleven a cabo una gestión empresarial eficiente sacándole el máximo provecho a los recursos de que disponen.

La función de control busca esa optimización, mediante el seguimiento permanente de la evolución tanto de los resultados como también de los recursos disponibles en cada momento. La falta de control dejaría los resultados de la empresa en manos del azar, ya que las cosas se estarían haciendo bien o mal pero sin conocimiento directo por parte de la dirección de la empresa; al final del ejercicio económico existiría un alto grado de incertidumbre sobre esos resultados.

En términos de eficacia, se suele hablar de la rentabilidad económica como el ratio que ofrece una medida fiel acerca de la correcta utilización del activo de la empresa en la consecución de los beneficios, calculados éstos antes de intereses e impuestos. Si traducimos activo por recursos, y beneficios por resultados, ya podemos establecer a través de la rentabilidad económica una clasificación de la gestión empresarial en distintas empresas o en la misma empresa en diferentes momentos. Es decir, calcularíamos el valor de ese ratio y decidiríamos la calidad de la gestión empresarial, en función de los importes observados.

En consonancia con la visión actual del concepto de gestión empresarial, la verificación de sus resultados debe ser mucho más completa. Para calificar adecuadamente la gestión de una organización, antes de nada debemos disponer de dos listas: una que incluya los recursos que la dirección de la empresa recibe de sus accionistas para la puesta en marcha de la actividad económica, y otra con los resultados alcanzados. Una vez tengamos la lista de recursos y la de resultados, diremos que la mejor gestión empresarial es aquella que consigue la mejor relación entre ambas.

En el capítulo de recursos disponibles se deben incluir absolutamente todos los medios que la empresa utiliza en el desarrollo de su actividad. Entonces, hablaríamos de lo que en términos contables denominamos activos de balance. Pero, además, existen otros recursos, que no siempre figuran en el balance (como los intangibles ­el prestigio de la empresa, las marcas, el know-how, la tecnología, etc.­, las personas que forman parte de la organización y la cartera de clientes) pero que juegan un papel muy importante en la competitividad de la empresa. Todo este capital debe ser gestionado de manera eficaz para conseguir su optimización en forma de resultados.

La lista de los resultados que la empresa pretende alcanzar mediante el uso eficaz de los recursos no puede ceñirse a los resultados puramente contables o económico-financieros. La gestión de los mercados actuales, con vistas siempre en el medio y largo plazo, debe tener además otras expectativas. Así, junto a esos resultados que aparecen en la cuenta de pérdidas y ganancias de la empresa, ésta debe procurar otros objetivos si, como parece razonable, pretende sobrevivir a lo largo del tiempo, fin último de toda organización.

Aun dentro de los resultados económico-financieros, la dirección de la empresa debe marcarse más objetivos que el beneficio contable. Así, bajo la óptica de la supervivencia, es necesario que la empresa busque mejorar en el tiempo su estructura financiera, ya que la mayor disponibilidad de fondos propios le facilitará la financiación de proyectos futuros, le dará más flexibilidad financiera. Para conseguir rebajar ese ratio de endeudamiento, la dirección de la empresa deberá fijar su política de autofinanciación; en definitiva, qué porcentaje de sus beneficios se quedan en la empresa. Otro resultado de carácter financiero muy importante es el que se refiere al coste del capital: cuánto le cuesta a la empresa la financiación ajena, y de ésta, qué importe supone la financiación sin coste. Y, por último, para no alargar demasiado la lista de objetivos, se podría incluir el período medio de maduración, pues de su duración va a depender de manera importante la financiación de la empresa.

En los resultados comerciales ­de forma parecida a como ocurría con los resultados financieros­ existía, hasta hace unos cuantos años, el predominio casi exclusivo de un único objetivo a cumplir: las ventas. El departamento comercial funcionaba bien cuando vendía mucho, nada más. Hoy este fin de incrementar las ventas debe ir complementado por otros, pues se trata, ante todo, de permanecer en el mercado en el largo plazo. Entonces la dirección de la empresa debe procurar entre otros los siguientes objetivos:

• Conseguir una alta participación en el mercado que le asegure estabilidad.

• Disponer de una amplia gama de productos que satisfaga las necesidades de sus clientes, para lo cual, dado que los ciclos de vida de los productos son muy cortos, debe lanzar con éxito al mercado productos nuevos con una determinada periodicidad.

• Lograr unos márgenes tales que permitan generar los recursos suficientes para continuar los procesos de inversión necesarios.

• Alcanzar reconocimiento en el mercado a través de marcas, imagen de empresa, saber hacer, etc. Esto dará a la empresa un gran potencial para incrementar otros objetivos ya citados como la cuota de mercado y los márgenes.

Por estos motivos se debe superar el objetivo coste para contemplar otra serie de variables que constituyen en los mercados actuales mínimos competitivos, sin los cuales no se concibe que la empresa pueda permanecer en el mercado. Estos objetivos son:

• La calidad del producto o el servicio que se oferta al mercado. Aunque la estrategia de la empresa no tenga por fin supremo la diferenciación por calidad, sino por precio, nunca debe olvidarse de la calidad que su producto lleva implícita.

• La reducción de los plazos de entrega del producto. Los clientes no esperan por nadie; ante el menor retraso buscan otra alternativa.

• La variabilidad de productos ligada a la flexibilidad en la producción. Ésta es quizás la premisa fundamental de la producción en la actualidad, ya que los lotes de productos son cada vez más pequeños y más personalizados, y esto exige a la empresa una gran adaptabilidad en sus diseñadores, ingenieros, máquinas e instalaciones, para conseguir esa flexibilidad que le permita pasar con facilidad de fabricar un producto a otro. Esta característica de la producción arrastrará consigo para bien o para mal a los costes, la calidad y el plazo de entrega; de ahí que sea muy importante una buen gestión de los procesos productivos.

• El aprendizaje de la organización. En relación con el apartado anterior, la empresa tiene que aprender a fabricar de otra manera, para poder adaptarse a las necesidades de los clientes. Entre otras cosas habrán de modificarse los procesos, la tecnología empleada, la gestión de materias primas, etc.

Dentro de su organización las empresas cuentan con personas que se encargan, por un lado, de la ejecución de las tareas productivas, comerciales, administrativas, etc., y por otro lado, con otras personas cuya misión es dirigir la marcha de la empresa, es decir, el personal directivo en sus distintos niveles. Tanto unas como otras son un recurso importantísimo para la empresa, pues de su trabajo depende, en última instancia, tanto la calidad como los costes, la innovación, la atención al cliente; en definitiva, la competitividad de la empresa.

Pues bien, en este sentido, la dirección de la empresa deberá incluir dentro de su lista de objetivos uno muy importante, de cuyo logro van a depender prácticamente los resultados de todos los demás. Se trata de la creatividad. Éste es un recurso potencialmente ilimitado en poder de las personas, que la empresa deberá gestionar con suma atención para que reporte el máximo provecho al funcionamiento de toda la organización. Para ello, debe conseguir, ante todo, la máxima participación de todas las personas en el proyecto de la empresa, a través de motivación, formación, remuneración, promoción interna, etc.

Después de analizar esta relación de objetivos de gestión, cada una de las empresas hará en función de su estrategia, de su tamaño, de su sector de actividad, etc., una selección de aquellas variables de gestión que considera más importantes en cada momento desde el punto de vista de los resultados, ésas en las que va a centrar su atención de cara a la mejora de la competitividad. En definitiva, estará confeccionando su cuadro de mando, elemento fundamental del sistema de información que sirve de apoyo al sistema de control de gestión en su misión de controlar la situación.

Conclusiones

Los entornos en que se mueven actualmente las empresas son tremendamente cambiantes, frente a la estabilidad que dominaba hasta mediados de los años setenta. La complejidad derivada de ese dinamismo de los mercados provoca una gran incertidumbre en las actuaciones de las empresas. Por lo tanto, la gestión misma debe adaptarse a esta nueva situación; se convierte en la gestión del cambio, en la cual es imprescindible para la empresa estar muy atenta a todo lo que ocurre a su alrededor para no perder las riendas del negocio.

En estos entornos tan complejos, la dirección de empresas se basa en tener en todo momento el dominio de la situación, saber dónde estamos y a dónde queremos ir. Pues bien, este dominio de la situación lo va a proporcionar el control de gestión, que se va a encargar precisamente de hacer un seguimiento continuo a las variables básicas de gestión en la empresa, detectando las desviaciones de los resultados de esas variables con relación al objetivo fijado por la empresa. El análisis de esas diferencias va a permitir conocer las causas que las originaron, y, entonces, la función de control de gestión implantará las medidas correctoras oportunas con el fin de enmendar la situación. A través de este proceso permanente de vigilar y corregir, la empresa tiene en todo momento el control de la situación.

Para que el control de gestión sea capaz de controlar la situación se precisa un eficaz sistema de información. A la hora de determinar los objetivos es necesaria la información, para medir los resultados es necesaria la información, también del análisis de las desviaciones se va a obtener información; en fin, el sistema de información se convierte en una herramienta imprescindible en la gestión de empresas. El tratamiento de esa información va a permitir a la empresa tomar sus decisiones con un mejor conocimiento de la situación.

Por otro lado, el control de la situación implica en última instancia un control sobre los resultados, ya que la dirección de la empresa tiene como misión fundamental conseguir la maximización de sus objetivos. El control de gestión es la herramienta que va a asegurar la consecución de esos resultados a través de la optimización de los recursos.

Antonio Sanin Vilar

Es licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Santiago, profesor de Control de Gestión en la Escuela de Negocios Caixavigo y director financiero del Grupo MAFARI.