La complejidad de las relaciones personales provoca fricciones que se deben manejar de manera inteligente.

Las grandes ideas se basan en grandes convicciones. Si su gente hace un buen trabajo, le gusta lo que hace y funciona como un equipo, puede estar seguro de que van a surgir conflictos en su organización.

Después de todo, ¿no vale la pena defender apasionadamente lo que uno cree? ¿Qué problema hay si ello provoca “ligeras” fricciones? Ninguno, si esto estimula a sus empleados y mejora su producto.

Algunas empresas tienen fama de fomentar debates abiertos entre sus empleados. Pero los conflictos son como la dinamita: pueden mover montañas o destruirlo todo. El resultado dependerá de la destreza y prudencia con que se manejen. A continuación le ofrecemos algunas directrices:

• Ponga el énfasis en el tema y no en las personalidades. La mayoría de los conflictos dentro de un equipo se debe a diferencias de opinión. Los equipos que funcionan bien promueven las discusiones basadas en temas y minimizan los conflictos basados en las diferencias de personalidad. Centrar el debate en hechos e ideas más que en asuntos personales aumentará la calidad del mismo. Los directivos deberían promover esta actitud con el ejemplo y diseñar una estructura para utilizar las ideas surgidas del debate.

• Respete caminos diferentes hacia metas comunes. La mayoría de las empresas no extrae el máximo rendimiento a su capital humano. Es decir, no aprovechan la enorme variedad de talentos y perspectivas de sus equipos ni escuchan las propuestas de vías alternativas para conseguir los mismos objetivos. Una misión bien definida ayudaría a canalizar esta diversidad y ponerla al servicio de los objetivos de la organización.

• La comunicación no siempre soluciona los problemas. De hecho, la mayoría de los conflictos aparece por un exceso de comunicación. Aclarar los hechos puede ayudar cuando se trata de un malentendido, pero los verdaderos conflictos no surgen por falta de comunicación sino más bien por factores como las divergencias entre personalidades, experiencias negativas o dolorosas, fantasías, escasa voluntad de compromiso o la imposibilidad de encontrar la vía beneficiosa para el conjunto. Esto es especialmente cierto cuando se trata de Empresas Familiares donde la complejidad de las relaciones personales y el estrés de compartir un lugar de trabajo común crea una mezcla peligrosa de las emociones. Así, los conflictos familiares pueden provocar una gran fuga de energía productiva. Los líderes de la familia y los directivos deben marcar el tono para que el debate sea productivo y creativo. Además, han de encontrar una vía para resolver los conflictos personales y mantener al margen a los empleados que no pertenecen al núcleo familiar.

• Establezca el orden familiar correctamente. Las decisiones erróneas sobre la sucesión o la falta de planificación pueden dar lugar a conflictos futuros entre líderes, herederos y empleados ajenos a la familia. Planificar con tiempo las transferencias de propiedad, liderazgo y control de la empresa pueden ayudar a que las futuras relaciones familiares se den en un clima de cooperación y armonía.

• Cuidado con el consenso. Las Empresas Familiares acostumbradas a estar bajo el mando de un solo jefe autoritario desarrollan a menudo una tendencia natural al consenso. La actitud de los empleados que apoyan siempre las opiniones del jefe para mantener sus puestos, a largo plazo, tienen un efecto devastador. Una empresa que pide complicidad a sus empleados puede crear un gran número de problemas dentro de la organización. El estilo del líder debe fomentar la libre interacción y el respeto a las desavenencias cuando éstas se originan por una diferencia de opiniones en torno a un asunto estrictamente profesional.

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